Redonner sa valeur à l’évaluation

REDONNER SA VALEUR À L’ÉVALUATION

Entre «formation baguette magique» et simple comptage des jours de formation, l’évaluation peine à trouver sa juste place. Comment mesurer ce que la formation change vraiment, sans surestimer ni sous-estimer sa contribution ?

Hanaé Loison
Dirigeante Performation I Bras droit
des responsables formation I Devenez
un allié stratégique des directions
opérationnelles I AFEST I Advanced
Neurolanguage Coach® I

En 2014, j’ai suivi deux formations de formateurs, structurées autour du célèbre triptyque «Concevoir – Animer – Evaluer». Lors de ces deux formations nous avons pris le temps de «concevoir», exploré en profondeur «animer» et, par manque de temps, parce que nous arrivions au bout de la formation, du temps, et de l’énergie de tout le monde, nous sommes passés très rapidement sur l’évaluation.

Un peu comme dans la vraie vie, quand on arrive au bout d’un projet de formation épuisé, et que finalement plus personne n’a l’énergie de remettre le couvert de l’évaluation. Alors on quitte la table et on reste sur notre faim. Est-ce que cette formation a vraiment servi à quelque chose ?

A partir de 2017, j’ai commencé à animer des formations de formateurs et, devinez quoi ? Je n’ai pas remis en question la sainte Trinité et j’ai structuré mes parcours en «Concevoir – Animer – Evaluer». Et je dois avouer que moi aussi j’ai parfois balayé le sujet d’un «vous voyez, pour l’évaluation, ce qui compte c’est d’avoir bien conçu ses objectifs. Pour le reste, débrouillez-vous…».

Je n’étais pas satisfaite, mes participants non plus. Comment faire autrement ?

Comme souvent la réponse est venue en formation, avec un groupe qui un jour m’a demandé d’aborder l’évaluation en premier. C’est ce que nous avons fait : nous avons travaillé étroitement conception et évaluation, explicité les liens entre ces deux étapes d’une ingénierie de formation, et depuis j’ai conservé cette approche.

Cette anecdote me semble révélatrice du rapport que nous entretenons, dans les organisations, à l’évaluation des formations. On en parle, on sait que c’est important, on la met au programme. Mais on la réserve toujours pour la fin «si on a du temps», et on ne sait jamais vraiment ce qu’on peut en attendre, comment faire concrètement, et surtout par quoi commencer ? Pour redonner sa valeur à l’évaluation, il serait utile de définir ce que nous cherchons à mettre en valeur grâce à elle.

Pourquoi l’évaluation fait peur ?

A l’entrée «Evaluer» du dictionnaire Trésor de la langue française informatisé je relève deux définitions : «estimer, juger pour déterminer la valeur» et «apprécier, se rendre compte de l’importance (d’un acte).»

Evaluer c’est donc donner de la valeur à quelque chose. Je trouve cette définition positive. Et pourtant, la plupart de mes interlocuteurs et interlocutrices n’osent pas parler d’évaluation. Car le mot est immédiatement coloré par le stylo rouge scolaire. Evaluer c’est corriger, relever ce qui ne convient pas. Mais aussi coloré par le rouge de la sanction, de la note au devoir sur table, à la sanction disciplinaire en entreprise.

Au quotidien, j’ai l’impression que dans les représentations, évaluer fait peur.

Et si nous prenions le sujet autrement ?

Évaluer peut aussi consister à rendre visibles les acquis et à donner confiance pour le passage à l’action. Cela suppose, dès la conception, de définir des critères d’atteinte des objectifs réalistes, en fonction du niveau des apprenants, du temps disponible et des attendus sur le terrain.

A ce titre, l’évaluation ne devrait plus être considérée comme le dernier temps de la formation, mais comme une boussole de conception, et de pilotage, tout au long du projet, comme outil d’ajustement.

L’évaluation ne devrait plus être considérée comme le dernier temps de la formation, mais comme une boussole de conception, et de pilotage.

Naviguer entre surestimation et sous- évaluation

Qui n’a jamais entendu, et même parfois prononcé : «on va mettre en place une formation, ça règlera le problème» ? On n’ose pas évaluer, alors on surestime. Un problème = une formation. Un dysfonctionnement dans une équipe ? Formation. Une mauvaise prise en main du logiciel ? Formation. Manque de sens dans les missions ? Formation.

La formation coûte cher, parce que parfois elle ne sert à rien. On attend d’elle une résolution miraculeuse des problèmes, sans analyse globale et sans répondre à cette question «est-ce que la formation est la solution ?».

Rappelons au passage que la raison d’être de la formation est de répondre à un écart de compétence. Il est donc nécessaire d’identifier quelles sont les compétences attendues sur le terrain, quelles sont les compétences actuelles des personnes formées, et quelles sont les compétences que la formation peut contribuer à développer.

En tant que professionnel les de la formation, nous faisons souvent face à un paradoxe, qui nous empêche de repositionner la formation comme un levier stratégique de l’organisation. Cette surestimation des effets produits par la formation avant qu’elle ait commencé conduit paradoxalement à une sous-évaluation de l’impact formation. Puisqu’on a des attentes floues et très optimistes, on ne développe aucun outil de mesure d’impact. Et donc on passe de «la formation va tout changer» à «la formation n’a servi à rien».

Pourtant, entre ces deux affirmations, il existe une notion clé, celle du transfert et de la façon dont il est favorisé, ou pas. Comment faire en sorte que la formation serve à quelque chose ?

Entre «la formation va tout changer» et «la formation n’a servi à rien», il existe un espace à investir, celui du transfert.

Transformer les indicateurs de pilotage de la formation

Le cœur du sujet, est selon moi le repositionnement stratégique de la fonction formation. Tant qu’on garde la logique d’enregistrement de demandes de formation, avec comme indicateurs le nombre de jours de formation par an, le taux de remplissage des formations et le taux de satisfaction, on manque la raison d’être de la formation.

Certes ces indicateurs sont utiles car ils racontent l’activité formation, mais ils ne sont pas suffisants.

La formation est une fonction support. C’est-à-dire qu’elle supporte, vient en appui et contribue à la réussite des fonctions opérationnelles.

Les indicateurs propres à la fonction formation cités plus haut sont des pièges, car ils enferment la formation dans sa boîte. Nous devons sortir de notre boite et aller chercher les indicateurs des directions opérationnelles.

Par exemple, grâce à la question «quels sont les objectifs stratégiques actuels de votre organisation ?», en moins d’une heure d’entretien avec B., le DRH d’un port africain, nous sommes passés du cap «développer le capital humain», et d’idées d’indicateurs qui n’existent pas encore, à l’indicateur «Délai d’attente du navire en rade» qui est déjà piloté dans une autre direction, qui est un élément clé de compétitivité.

Ce changement de perspective est précieux.

Nous n’avons pas eu besoin d’inventer un nouvel indicateur de formation, mais d’identifier un indicateur métier existant, directement lié à la performance opérationnelle du port.

La question devenait alors : quelles compétences permettent d’agir sur cet indicateur ? Qu’est-ce qui relève réellement de la formation ? Qu’est-ce qui relève d’autres leviers ?

La mission des responsables formation est donc d’ouvrir le dialogue avec les directions opérationnelles pour identifier avec elles leurs axes stratégiques et les indicateurs qui leur permettent de piloter leur développement.

On passe alors d’une logique «enregistrement de demandes de formation baguette magique» à une logique «contribution stratégique aux axes de développement opérationnels».

Ce changement de regard oblige aussi à ne pas confondre apprentissage, transfert et résultat. Un apprentissage réalisé pendant une formation n’est pas encore une compétence mobilisée dans le travail. Entre les deux se trouve le transfert, qui dépend aussi du contexte, du management, des outils, des processus et des occasions de pratiquer.

Une formation peut avoir permis un apprentissage réel sans que celui-ci soit immédiatement visible dans les résultats de l’organisation. À l’inverse, un résultat peut évoluer sans que l’on puisse attribuer cette évolution à la formation seule.

C’est pourquoi l’évaluation doit permettre de suivre le fil : qu’ont vécu les participants ? Qu’ont-ils appris ? Qu’utilisent-ils désormais dans leur travail ? Et à quels résultats ces changements peuvent-ils contribuer ?

Il ne s’agit pas de tout mesurer. Il s’agit d’évaluer ce qui permet de comprendre et de décider.

Nous n’avons pas besoin d’inventer de nouveaux indicateurs de formation, mais d’identifier des indicateurs métier existants, directement liés à la performance opérationnelle.

Oser évaluer

Redonner sa valeur à l’évaluation en formation, c’est commencer par se demander : «Quelle décision voulons-nous pouvoir prendre grâce à cette évaluation ?»

Si nous voulons améliorer une séquence pédagogique, comprendre pourquoi une compétence n’est pas transférée ou dialoguer avec une direction opérationnelle sur la contribution d’un programme à un enjeu stratégique, nous n’aurons pas besoin des mêmes indicateurs.

Il est dont important de prendre le temps de regarder ce que la formation peut réellement changer, ce qu’elle ne peut pas changer seule et les conditions nécessaires pour que les compétences deviennent des pratiques.

Entre «la formation va tout changer» et «la formation n’a rien changé», il existe un espace à investir : celui de l’évaluation, du transfert et de la contribution.

Celui où la fonction formation peut enfin mesurer ce qui compte vraiment.

Hanaé Loison